《好战略，幻魅战略》【美】理查德-鲁梅尔特 中信出书社
好战略不但能鞭策我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到目今的挑战，并提供应对挑战的途径。挑战越大，好战略就越需要集中和协调。只有这样，我们才华获得竞争力，才华解决问题。
1805年，英国遇到了一个难题。已经横扫欧洲大部分领土的拿破仑正计划入侵英国。可是，要穿越英祥瑞海峡，拿破仑就必须控制英国周边的海域。在西班牙西南部海域，法国和西班牙联合舰队与英国舰队相遇。前者规模较大，有33艘战舰，后者规模较小，仅有27艘战舰。其时，舰队作战的一个成熟战略就是双方一字排开阵势相互炮击。但英军水师上将纳尔逊勋爵很有战略眼光，他将英国舰队分为两个纵队，同时冲向法西联合舰队，展开迎头痛击。在这种战略中，先导战舰面临着很大的危害，但由于当天海面波涛汹涌，纳尔逊料定法西联合舰队缺乏训练的火炮手无力应对。最终，法西联合舰队折损了22艘战舰，即战舰总数的2/3，而英国舰队一艘战舰也没有折损。这场战役就是著名的特拉法尔加海战。纳尔逊身受重伤，不治身亡，成为英国最伟大的水师英雄。这场海战确立了英国的海上霸权，在今后的一个半世纪之内没有一个国家能够逾越。
纳尔逊面临的主要挑战是士兵数量处于劣势，因此他接纳的战略是让先导战舰掉臂危害，突破敌舰的连贯性，使其无法相互照应。凭据他的判断，敌军丧失连贯性之后，经验较为富厚的英国水师就会在随后的战斗中占据上风。好战略看起来总是这么简单，不需要用一个又一个演示文稿去解释。好战略也不是矩阵、图表、三角模型等“战略治理”工具能够创立出来的。相反，一位有才华的领导者能确定形势中的一个或两个要害问题，也就是找出能够让你事半功倍的“着力点”，然后集中资源与行动将其解决。
尽管有许多人想要把战略同理想、领导、愿景、计划或竞争的战略逻辑等同起来，但实际上战略与它们不是一回事。战略事情的焦点基内幕同：发明要害问题，设计出一个合理的计划，并集中力量接纳行动处理这些要害问题。
领导者最主要的职责是确定未来前进门路上的主要障碍，并制定连贯性的计划来克服。从企业生长偏向到国家宁静，在诸多领域中，战略都是很是重要的。可是，人们往往把战略与鼓舞性宣传等同起来，这种情况我们早就习以为常，以至于当领导们滔滔不绝地喊口号、讲目标，并且把这些工具称为“战略”时，我们眼睛都不眨一下就接受了。下面这4个案例就是这种症状的体现：
战略倒退。英国航空公司(British Airways)的首席执行官在几年前加入的一个集会上就犯了这种过失。其时，约莫200名来自世界各地的高级治理人员汇聚在一个宾馆的大型集会厅里，级别最高的治理者向各人介绍了未来的愿景，即成为该领域内最受尊重、最乐成的公司�；嵘匣共シ帕艘桓鲎胖谱鞯亩唐�，展示其产品与效劳在世界各地的使用情况。陪同着令人激动的音乐，这位首席执行官宣布了一番演讲，重点介绍了他们的“战略目标”，即取得全球领先职位、高增长、高股东收益率。厥后，各人分组讨论并体现认同，还放了五颜六色的气球以示庆祝�；岢∩鲜裁炊加�，唯独缺少了战略。作为特邀嘉宾，我感应失望，却并不惊奇。
雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)可谓债券方面的专家。2002~2006年间，华尔街兴起一股典质债券的浪潮，雷曼兄弟正是这股浪潮中的先锋。到了2006年，一些紧张的迹象显现出来：美国房地产市场在2005年年中已经抵达巅峰，房价上涨的趋势戛然而止。美联储的加息举措增加了贷款购房者的还款担负，导致越来越多的衡宇被没收。2006年，面对这种形势，雷曼兄弟的首席执行官理查德?富尔德接纳的应对之策是：坚持高于业界敌手的增长速度，继续抢夺市场份额。用华尔街人士的话来说，雷曼兄弟将通过提高其危害偏好来实现这个目标。也就是说，它必须接纳那些遭到竞争敌手拒绝的高危害贷款申请人。但由于其股东收益率只有3%，并且许多贷款都是短期性的，应该同时接纳一些明智的步伐降低由此可能引发的危害。好战略应该认识到挑战的实质，并提供一个应对挑战的途径。一味地怀有远大理想不可称之为战略。2008年，雷曼兄弟这个拥有158年历史的投资银行破产倒闭，让国际金融市场陷入了一片忙乱。在这个案例中，幻魅战略的结果对雷曼兄弟、美国乃至整个世界都是灾难性的。
2003年，乔治?沃克?布什总统批准美军入侵并占领伊拉克。战事进展非�？�。一旦军事斗争结束，布什政府的领导者希望伊拉克迅速向民主的体制过渡。但随着暴力对抗事件不绝增多，美军开始被迫离开宁静的军事基地，搜寻并攻击伊拉克武装分子。实际上，早在越南战争的时候就泛起过这种问题，结果美军支付了惨重价钱。布什政府宣布了许多听起来冠冕堂皇的目标，涉及自由、民主、重建、宁静等，但没有一个连贯性的战略来处理暴动状态。
2007年，伊拉克形势终于泛起了变革。刚刚写完《陆军、水师陆战队反暴动战地手册》的戴维?彼得雷乌斯以及另外5个旅的军队一并被派往伊拉克。除了拥有增派的士兵之外，彼得雷乌斯还带去了一个切实可行的战略。他的理念是：只有在大大都平民都支持正当的政府时才华够平定暴动。为此，他将军队的事情重点从巡逻转移到�；て矫裆侠�。平民只有不畏惧遭到暴动分子的抨击，才会提供伶仃并攻击少数暴动分子所需要的情报。在这一转变历程中，真正能够解决问题的战略取代了原来变换未必的目标，因此也对战局走向爆发了巨大的积极影响。
2006年11月，我加入了一个关于Web 2.0业务的短期集会。“Web 2.0”指的是一种新型网络效劳方法，但并没有涉及真正的新技术。这个术语其实只是一个代号，指的是谷歌(Google)、MySpace、YouTube、Facebook等价值迅速飙升的网络公司。吃午餐的时候，我同另外7名与会者同坐一张圆桌。其间有人问我是做什么的，我简要地介绍说自己是加州大学洛杉矶分校的一名教师，从事战略方面的教学与研究事情，兼任多家企业的战略照料。
一家网络效劳公司的首席执行官坐在我的劈面，他放下叉子说道：“战略在你取胜之后就失去意义了。”对此，我实在不敢苟同。但我去那里不是为了争论或讲课，于是我礼节性地回了一句“赢总比输好”，然后对话就转向了其他话题。
我一直在从事战略方面的事情，当过企业照料、私人照料、教师和研究员等，本书讲述的主要看法都是我在一生经历的基础上总结出来的经验教训，来之不易。好战略不但能鞭策我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到目今的挑战，并提供应对挑战的途径。挑战越大，好战略就越需要集中和协调。只有这样，我们才华获得竞争力，才华解决问题。
不幸的是，好战略并不常见，只是凤毛麟角，并且这种局势越来越恶化。越来越多的企业领导者说自己拥有战略，但实际上他们没有。相反，他们信奉的只是我所说的“幻魅战略”�；明日铰酝颖芰钊送诽鄣南附诤徒沟阄侍�，忽视抉择和集中性的力量，试图同时照顾到多种冲突的诉求和利益。在橄榄球赛中，指挥抨击的四分卫给队友的唯一建议就是“让我们赢”。同样，幻魅战略通过提出一些雄伟的目标、理想、愿景和价值观来掩盖无法提供有效指导的事实。上述这些元素虽然是人类生活的重要组成部分，但不可以此为借口来回避制定真正战略的辛苦。
有的战略空有其名，实际上只是杂乱无章的大杂烩。这种名不副实的战略与好战略之间的鸿沟似乎越来越大。1966年，我刚刚开始研究商颐魅战略的时候，与这个课题有关的书只有3本，相关的论文基础找不到。今天，我的个人藏书书架上有大宗关于战略的书，有的公司专门从事战略咨询事情，大学里设立了战略学方面的博士学位，关于战略的文章也数不堪数。但“战略”的看法并没有因为资料这么多而变得越发清晰。相反，这个看法被使用得越来越滥，专家们甚至将战略与各个领域联系到了一起，从乌托邦式的愿景到领结与衬衣的搭配方法，都与战略扯上了边儿。更糟糕的是，对许多商业、教育和政府部分的人来说，“战略”这个词已经成了时髦的口头禅。商业演讲把营销说成是“营销战略”，把数据处理行业说成是“IT战略”，把企业兼并说成是“增长战略”。如果你降低了产品价格，视察人士就会说你在实行“低价战略”。
另有人将战略与乐成或理想等同起来，从而进一步造成了疑惑。这也是我差别意前面提到的那位网络公司首席执行官所说的“战略在你取胜之后就失去意义了”这句话的原因。不幸的是，与这种看法类似的所谓流行文化、励志口号和商业术语越来越常见，但这些基础无法真正起到激励作用，也不可区离开种种高级的治理任务和治理理念。如果把战略视为乐成的同义词的话，战略就不可发挥应有的作用。如果将战略同理想、决心、具有启发意义的领导与立异混淆起来，战略也无法成为一个有效的工具。理想是促使自己出类拔萃的内在动力和热忱，决心代表着敬业与毅力，立异就是发明和设计出新的做事要领，具有启发意义的领导促使人们为了实现自我利益和配合利益而作出牺牲。而战略的目的是选择一条推动立异、实现理想的门路，确定领导力和决心应该效劳于哪些目标、接纳哪种方法以及为什么要效劳于这些目标。
如果一个词语的意思广泛到无所不包的田地，这个词也就没有什么意义了。要搞清楚一个理念的内容，就要有所区别，必须明确区分这个看法包括什么、不包括什么。在澄清“战略”这个理念之前，我们必须充分认识到人们对“战略”和“战略的”这两个词的使用很不严谨，往往用来指最高级别的领导者作出的决策。例如，在商业中，大大都企业并购、昂重设备的投资、同重要供应商和客户的谈判以及全局性组织设计等通常被冠以“战略”的名号。然而，当你谈论“战略”一词的时候，你不可仅仅把决策者的薪资水平作为参考依据。“战略”的真正寄义是为了应对重大挑战而作出的连贯性反应。与单独的决策或目标差别的是，战略是为了应对高危害的挑战而接纳的一系列连贯性的剖析、理念、目标、论证和行动。
许多人认为战略只是或许指出了总体偏向，与具体行动没有什么关系。这种想法是不正确的。把战略界说为宽泛的理念而忽视具体行动，就会导致“战略”与“执行”之间的脱节。如果你接受这种脱节的事实，那么大大都战略事情就会流于形式，徒劳无功。实际上，人们往往会诉苦战略执行不力的问题。一位首席执行官就一经向我诉苦：“我们的战略决策历程先进而严密，但执行环节往往会遇到很大问题，险些总是完不可既定的目标。”这种情况并不鲜见。如果你明白我的论点，你就能明白这种诉苦背后的原因。好战略包括一系列连贯性的运动，它们不是执行的细节，而是战略的力量所在。如果一个战略没有确定下来合理可行的行动计划，它就错失了至关重要的元素。
因“执行”问题而诉苦的执行官们通常是把战略同设定目标混淆起来了。当战略历程基本上成了制定业绩目标的游戏时，好比企业要实现几多的市场份额和利润、学校要实现多高的高中生结业率以及博物馆要实现多高的游客会见量，这些理想与行动之间依然保存天壤之别。战略的作用是指导一个组织如何向前迈进，制定战略就是要弄明白如何实现这个组织的利益。虽然，领导者可以设定目标，并委派其他人制定具体的步伐，但这算不上战略。如果这个组织是凭据这种方法治理的，坦率地讲，我们应该将这个历程称为目标设定历程。
本书的目的就是提醒你认清好战略与幻魅战略之间的巨大差别，并资助你制定出好战略。
好战略有一个基本的逻辑结构，我称之为“焦点”。一个战略的焦点包括三个要素：视察剖析、指导目标以及连贯性运动。指导目标详细说明了为应对剖析报告指出的障碍而接纳的步伐。指导目标就像路标一样指明前进的偏向，但并没有给出具体的路线。连贯性运动是为落实指导目标而接纳的可行的、协调的效劳战略、资源投入以及行动。
一旦你熟悉了好战略的结构和基础要素，你就同时具备了发明幻魅战略的能力。正如你不需要当导演就能判断出某部影戏欠好一样，你也不需要学习经济、金融等笼统深奥的专业知识来区别好战略与幻魅战略。好比，看一下美国政府应对2008年金融�；�“战略”，你就会明白里面缺失了许多基本要素。尤其值得一提的是，这份所谓的“战略”基础没有剖析导致国家宁静局势恶化的深条理毛病。因此，美国政府不可能集中资源和行动把问题解决好，唯一的结果就是大宗的公共资源转移到了银行手中。要作出这个判断，你不需要拥有宏观经济学博士学位，只要明白好战略自己的实质就足够了。
幻魅战略不但仅是好战略的缺失�；明日铰运淙皇墙⒃诠Щ旧系男榛玫拇笙�，但也有自身的优点和逻辑�；明日铰员⒌脑蚩赡苁敲挥腥险嫫饰瞿拷裥问埔⒌恼嬲侍�。领导者可能过失地将战略事情等同于设定目标，而不是解决问题，最后就导致了幻魅战略。别的，领导者因为不想伤害任何人而不肯作出艰难的抉择，导致所谓的战略只是试图把各方看法纳入其中，而没有把资源和行动集中起来解决问题。
幻魅战略的悄然蔓延对我们所有人都会爆发消极的影响。由于战略中的目标和口号过多，政府越来越没有能力解决真正的问题。公司董事会批准的战略计划实际上只能算是一厢情愿的想法。我们的教育体系有许多的目标和标准，但却没能搞清楚办学结果低下的原因，虽然也没有把问题解决掉。我们唯一能接纳的调解步伐就是对领导者提出更多的要求。除了要求领导者有魅力、有愿景之外，我们还必须要求他们制定好战略。
（2013年2月1日 转载于中国经济网）
粤公网安备44030502008700号